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企业管理两大思维–战略思考与人才管理

2017-3-10 18:57| 责任编辑: ymbk8| 查看: 212| 评论: 0

摘要:   在过往的2015年起,中国经济无论从宏观还是微观来讲都正在发生着改变,中国30多年GDP高速增长的奇迹正在接受着挑战,GDP增长正在放缓,中国经济正在经历考核。中国制造业在近两年,更是经历着存与亡的考验,大企 ...

  在过往的2015年起,中国经济无论从宏观还是微观来讲都正在发生着改变,中国30多年GDP高速增长的奇迹正在接受着挑战,GDP增长正在放缓,中国经济正在经历考核。中国制造业在近两年,更是经历着存与亡的考验,大企业倒闭时有发生,“倒闭潮”是否正在逼近?东南亚各国正在复制“中国模式”,人口红利不会再是经济发展的促因。面对严峻的经济形势,转形迫在眉睫,中国政府政策改革不断,精政简政,引导各企业自主创

  在过往的2015年起,中国经济无论从宏观还是微观来讲都正在发生着改变,中国30多年GDP高速增长的奇迹正在接受着挑战,GDP增长正在放缓,中国经济正在经历考核。中国制造业在近两年,更是经历着存与亡的考验,大企业倒闭时有发生,“倒闭潮”是否正在逼近?东南亚各国正在复制“中国模式”,人口红利不会再是经济发展的促因。面对严峻的经济形势,转形迫在眉睫,中国政府政策改革不断,精政简政,引导各企业自主创新。我们企业又将如何置身事外?

  段一,管理思路

  我们知道春天的叶子总是绿色的,秋天的叶子会掉。春来秋去,这就是规律。经济也有其一定的规律,繁荣,衰退,萧条,复苏。人之所以进步,智慧,成为百兽之首,是因为人会思考,学习,分析,与总结。我们除了继承生物基因之类,我们更是继承着人类数千万人的知识,智慧结晶,我们站在巨人的肩膀上前行,使我们不用一个个去摸索,更容易剔选出更符合自身的经验。

  事必有因,企业经营出现了不同问题,有其必然性。我们如何在经济繁荣的时候扩张,又如何在相对困难的时候及时调整,寻求出路。首先要认知,其次要改变。我们要审时度势,我们要清楚什么时候该做什么事情?

  在理论界,多流行三角理论,我认为经营金三角理论也可分为:经营、管理、人才。

  

  1、经营:就是“走对路”。产品定位,战略大方向。首先经营很重要,公司运营什么产品和服务直接决定着企业的利润回报。

  2、管理:管理就是强化经营的结果,资源转化成利润,通俗点说,就是“分对钱”。如何把工作高效的做到位,控制成本。如何让大家都发挥出主观能动性,就是个分对钱的问题。

  3、人才:就是“找到人”,找到合适的人执行公司的指令,完成公司的目标。

  企业是以盈利为目的的组织。企业又如何提高利润?

  利润增长有内外两因素

  成本不变,销售增长。

  销售不变,成本下降。

  第一点, 我们很显而意见,就是我们的经营工作要做好,产品要定位,战略大方向要顺应市场,销售额要增加。

  第二点, 关于第二点则要求我们的管理与人才需要找到一个最佳“熔合点”,协作一致,相互促进,去提升工作的效率和效益。

  但是管理是个大学问,管理就必然关乎到人员的管理,关乎到人员的管理。人员的管理,就是人心的管理,这也是工作的难点。关于如何做好管理工作,也有相对应的银三角。(责、权、利

  

  上面我们说管理其实就是“分对钱”。利益如何共享,企业和员工如何分享利润,企业是以盈利为目的,那么管理就应该以价值为导向。你承担多少责任,企业就赋予你多大权利,就分享多少利益,但是要做好管控和制度。首先责任第一,岗位职责要清楚,然后给予匹配的权利保证其职责的执行和实施,然后匹配相应的利益保证其岗位的主观积极性,保证工作执行的高效性。

  把握好管理银三角这三要素,做好管理工作,还必须做好制度和流程。

  我把管理流程梳理成五条线索。

  一、组织架构图

  二、岗位职责

  三、授权与监督权

  四、考核

  五、分配

  围绕这五点来,我们应该从始至终要贯彻循序渐进,抓大放小,人性出发、利值导向的原则。我以为这五条线索也是相辅相成,循序渐进,自底而上的一个过程,同时这顺序也是不可以颠倒的,底部给上层提供了一个理论和执行的一个依据。

  一、组织架构图:谁管谁

  首先组织架构图是一个大的框架,我们的建筑的基础,直接决定着公司行为管理的成败。像我们的行政划分。直接影响着我们的工作的效率。工作效率我从2方面来理解,一是客观影响,二是主观影响。

  客观影响怎么讲,就是假若每个人的心态都是积极的,不会故意拖延,那么我们的办事效率就决定于我们的组织架构的设,纵向执行的效率直接取决于管理层级的多少,组织架构的设计,直接影响了指令传达所消耗的时间。

  主观影响怎么讲:我们假设组织结构是精简的,人性的弱点就是喜欢以自我为中心,因为大自然的法则就是这样,落后的小山羊就会被豹子吃掉。如果事不关己,就不会太重视。或者人往往会根据自己的喜好,来加工所听取到的指令。这时候如果一种事情如果需要跨部门处理的话,部门协作就会出现因人际关系而影响的执行力下降。

  因而组织架构可能会出现五大的问题

  1、 横向管理,半径过大

  2、 纵向管理,层级过多

  3、 隶属不清

  4、 权责不对等

  5、 战略不匹配。

  1、2项横向管理,半径过大都是会直接造成执行效率的下降,3项隶属不清,说的是多头管理,责权不清,4项权责不对等,是为了防止重此轻彼,部门划分不合理5项战略不匹配:是指部门划分应该结合各企业的核心利益。例有些岗位如果对公司产生核心利益应该破格区分。

  1.1原则

  针对于不合理的岗位调整与合并,应该考虑的原则

  1.1.1、关联性 1.1.2、提高效率

  岗位合并应考虑,事务关联性,并且目的是为了提高效率,如果组织变革并不能提高效率,能意味着无效。

  1.2 效果

  1.2.1 二级负责,三级管控

  1.2.2 三级负责、四级管控

  怎么理解,一级员工算一级,中层经理算一级,上层总监算一级,员工对工作负主要责任,经理负领导负责,总监就是管控责任。就是说一件公事的处理的报批层级最多就是2层或3层。

  1.3 组织架构调整注意事项

  1.3.1组织调整应注意的事项

  调整须稳定

  以利益捆绑为导向,合并后的部门都应该有共同的利益,分享共同的成果,对于产生的情绪波动问题应该予以考量,比如:撤部门不撤岗。撤权不撤利

  二、岗位职责:职务需做什么,哪些职务管哪些职务

  这部分就是明确了各个人的工作的职责,你每天工作都要做哪些事情,你要对哪些事情负责,你应该管理哪些人,做哪些事。

  如果没有组织架构的界定,我们很难对这些事情有非常清楚的认识。在模棱两可的情况下,就会对事情出现推卸责任,由于每个人对自己的工作职责没有一个清楚的认识,也直接影响工作的效率。

  2.1 岗位职责的确定原则

  2.1.1 工作重点要突出:做到抓大放小,主要的职责与常规工作和临时工作的要注意区别,做好权重分配。

  2.1.2 标准要明确。 要明确做到多少是好,什么是没做好,能量化就量化,不能量化就细化,但是要把握第一条,抓大放小。

  2.1.3赏罚要分明,做好了要奖,做坏了要罚,奖要及时要心动,罚要心痛,

  2.1.4 责任要明确,确定工作的直接责任,领导责任和间接责任。

  2.2岗位职责的实施

  2.2.1 必须达成共识, 职责的确定必须达成共识,如果指令是从上到下执行,可能会产生情绪化的波动,影响指令的执行效果。(下边执行人会排斥,职务是你们划分的,你们说要做什么我就做什么,做不做的好,我说了算)职责怎么确定应该是双方协量确定职责,达成共识。

  2.2.2 职务人必须明确自己的岗位职责,做到烂熟于心,这样才能做到每天带着目标去做工作。

  岗位职责是作为组织架构的详细说明,作来管理考核的依据。也是属于建筑的地基,做好这部分工作也是考核规律的重中之重。

  三 、授权与监督权:权利人怎么管,拿什么工具管

  关于这部分,就是岗位人依据岗位职责,去落实工作。在落实工作中,需要什么手段和工具。要想管理好员工,无非主离不开权利和利益。

  一定程度的授权和财务下放也是必要的。

  3.1对产生费用的部门和领导,在合理预算的前提下,要适当放开一定的其财务权利。当应当把握循序渐进的原则,以免产生不良后果

  3.2对于其他的领导职务,要开放一定的行政权利,在一定前提下,使其能直接享受决定权。

  关于财务控权的三关键点,当我们设定了一个定的条件,比如在一定预算下。

  1谁签字,谁负责。

  2区分可控纲用和不可控费用。抓可控,放不可控费用。

  3额度控制 要循序渐进,由少到多。

  对授权的监督

  1要明确授权范围 (人事权,财务权,和事务权)

  2明确授权的地雷区

  3明确授权的期限。

  4一面授权,一面监督,可利用第三方监督,下游对上游监督。

  四、考核:管的怎么样,做的怎么样

  考核就是对岗位职责执行效果的检验。在好的情况下要怎么给出奖励和怎么样使他们做的更好,在做的不好的情况下我们要给出什么措施。

  人性的弱点就是自私,喜欢做加法。有责任的人,可以把工作做好,但是如果没有足够的动机,很难让人把一个人的工作做到极致。要想挖掘出每个人的潜力,激发每个人的热情,应该以价值为导向,做好激励机制,使其努力高效工作,挖掘出他工作中的价值,做好加法考核,给出相应奖励。

  4.1考核之中最忌讳最容易出现的问题

  4.1.1 大而全 考核内容很多,没有考核重点,容易让人气馁,反正做不好,随便你考吧,影响工作积极性。

  4.1.2 做减法,一项没做好,减多少。

  4.1.3 没有达成共识,考核自上而下。

  4.2 考核应该考虑的原则

  4.2.1 焦点原则:做好核心一项的考核,使其目标更明确,更容易达成,调动工作积极性。

  4.2.2 分段原则:把考核的内容可做月考,季考,年考,也可以把除了重要考核以外的指标,在其他月度做考核。

  4.2.3 交叉原则:对于有重叠的职务可做交叉考核,每个领导考不一样的指标。

  4.2.4 阶梯原则:当积极性调动到一定程度,遇到新的阻力时,积极性可能出现气馁时,对于考核达成到一定指标后,给予更高的指标,更高的奖励激发他们的潜力。

  4.2.5 简单原则:考核应简易易达到,给一个空洞的目标,明知不可能达到目标也不会激发太大的潜力。

  4.2.6加法原则:人性的弱点是喜欢占便宜。尽可能做激励考核。

  4.2.7 共赢原则:当考核出现要跨部门协同合作的时候,要注意用利益捆绑强化协同一致。

  4.2.8 客户原则:每个部门考核的好与坏的评定应该由其下级部门给出。并且要注意隔离操作。

  五、分配:做好了有哪些好处。

  分配就是要如何做到公平,公正的做好职权分配和利益分配,大致的原则就是以价值为导向,可以采取严格的职务等级,每个等级界定应有的职权和利润,同时对晋升采取严格的控制。

  晋升原则:

  1确定岗位的核心价值。应有的薪酬,

  2确定岗位的功能价值。具备的任职要求。

  3 一票否决制,如果没有完成某项,可以立刻否决。

  上述内容虽谈的是原则,但说的是规律。所有的原则,最终的目的就是要调动各自的主观能动性,使大家工作更积极。使每个人,每个部门都自觉的完成或主动的去工作,去创造,靠的是什么,我们虽然不可能统一大家的思维,西游记中唐僧虽然不可以统一三徒的行为,但是可以统一大家的目标,就是取西经,位列仙班,至于路途中,猴子该打妖怪的打妖怪,老猪该搞气氛的搞气氛,该搞后勤的搞后勤。所谓重赏之下必有勇夫,就是共享利益,我们企业要盈利,工人需要工资,只有你努力工作,帮企业赚到钱,我们就可利益共享。但是运用起来还是需要结合企业的特点,如果不能确定奖励必要可行,且易于施行,还是要谨慎,以免出现给出了奖励,增加了成本,还是无法达成结果。

  段二,理论实践

  可以结合企业的实际情况,运用好上述一些思路和工具,做好制度和流程。因地制宜,做好管控。

  来源于:要点营销策划:http://needidea.cn


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