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一个优秀团队要具备:接力棒精神和PK文化

2017-4-22 06:41| 责任编辑: ymbk8| 查看: 177| 评论: 0

摘要: 一件事能不能做成,怎么分析、怎么做只是一方面,更重要的是谁来做。方法谁都能学会,但能否把方法及时、坚定、彻底地执行到位,甚至提出新的、更有效办法,就只能靠人去完成了。所以,把一件事做好,选对人是关键。 ...

一件事能不能做成,怎么分析、怎么做只是一方面,更重要的是谁来做。方法谁都能学会,但能否把方法及时、坚定、彻底地执行到位,甚至提出新的、更有效办法,就只能靠人去完成了。所以,把一件事做好,选对人是关键。因此,组建和迭代团队,这是我在新公司两个月以来,持续和重点做的事。有一些感受和收获,通过这篇文章和大家交流一下。

想问一下,大家认为优秀的团队具备什么特征?团结、互补、有爱、执行力强,是这些吗?虽然这些都是优秀团队所具备的标签,但也是最基本的。我认为,一个优秀团队要具备「接(在待人接物方面如何学习更懂得人情世故?)力棒精神」和「PK文化」。

1. 接力棒精神

打个比方,我们在参加接力跑比赛,每个人都需要竭尽全力跑完自己的那一棒,并把接力棒安全的交给下一个队友,整个团队才有可能取胜。

也可以引用《海贼王》的诠释方式:

可是团队精神到底是什么啊?互相帮助、互相袒护就算是么?有人这么认为吧,我认为那根本只是唬人。应该是每个人抱着必死的决心做自己的事情,我做好自己的部分了,接下来轮到你了,做不好的话我就揍扁你!要有这种精神才算是起码的团队精神吧。

我喜欢上面这个热血十足的表达方式,这才是一个团队应有的劲头。这里面包含了两层意思:

首先,拿着接力棒的队员,代表的不是自己,而是整个团队的利益,所以必须拼死到底的跑完这一棒,通过完全发挥自身的价值,来为团队做贡献。

这里强调的是责任心和压力,每个人做的事,对于团队来说都是不可替代的一环,不要认为自己的职位低,负责的范围小,就对自己要求过低。

其次,队员把接力棒交出时,实际上是责任和压力的传递。就好像告诉对方:我已经玩命跑完了,接下来该你了,你也必须像我一样玩命,我在看着你!

这里强调的是团队内部的互逼关系,这种成员之间的相互作用力是最有效的,也保证了个体成员的积极状态(我害怕阅读的人),比由上而下的推进要好很多。

说个真事,之前我们策划了一个「校园行」的活动,去推广产品。由于是线下活动,涉及的环节很多,包括产品开发、设计需求、推广资源和线下对接等,更重要的是还在外地。

即使我们投入了不少人力,提前了不短的时间去准备,但还是出现了一个问题。

当时我们已经到了西安去准备第二天的活动,接到PM的电话,说有一个问题之前考虑的不周全,会导致第二天现场抽奖有可能出错。我当时非常生气,没想到在这个环节会出问题。如果抽奖出错,不仅会拉低活动效果,还会影响公司的名誉。

幸好,通过沟通及时解决了。当晚PM和研发都连夜加班,非常给力的修复了这个问题,第二天的活动也很顺利。

在这个项目里,运营是一个主导地位,是需求的发起方,也背负了很重的责任。产品、技术、设计等角色相当于接下了运营的接力棒,必须按照时间点完成需求。如果任何一个环节出问题,就是掉链子,会影响整个项目。所以,需要参与这件事的成员,不能只想着自己手里的分工,而是要有接力棒精神,要有责任感,明白自己这个环节的重要性。

2. PK文化

对于团队文化这个问题,大家是怎么理解的?作为80后,从小受到的教育就是「团结友爱」,当然这主要是针对班级而言的。但我们长大后,不免把这样的团体意识带到工作中。

同事们团结友爱肯定是没错的,但不适用于所有场景,尤其是工作业务上。恰恰相反的是,在日常的工作沟通中,团队切忌一团和气!

一团和气,在这里就意味着对工作的妥协,对同事的妥协,甚至对真理的妥协。这样的文化是非常危险的,会导致团队丧失斗志,甚至不再去追求正确的答案。

解决这个问题的办法,就是发扬「PK文化」。

先解释一下PK文化。对于业务的问题,团队中任何一个角色都有权提出质疑,都可以发起PK,常见于需求的讨论。比如,运营提出需求,需要和产品PK,印证需求的合理;产品需要和研发PK,确定需求的合理和优先级。

这样的PK,有两个作用:

首先,起到相互约束的作用,比如会出现在以下几种情况:

  1. 如何运营只考虑自己KPI,提出了不合理的产品需求,PM会起到约束的作用;
  2. 如果PM意淫的设计了产品功能,运营和研发也会起到约束的作用;
  3. 如果研发评估了不合理的工期,PM会起到约束的作用;
  4. 这倒不是在怀疑团队成员的业务能力或人品,而是从架构和流程上,要有一个约束的机制,才能保证少出问题。

其次,互联网产品需要多个角色协作,比如产品、运营、研发和设计。正是因为大家工种和视角不同,所以分析问题的方式也不一样,单一角色给出的结论很可能是片面的。

所以需要引入多个角色的PK文化,在这个过程中得出相对靠谱的观点,这样可以尽量减少做出片面或不正确的决策,也是一个追求真理的过程。

这就是为什么绝大部分互联网团队,产品和运营都是分开的。因为这两个角色的思维方式是不同的,人才类型不同,需要两者相互PK做约束。

这样的PK文化,就要求团队成员要可以接受质疑,有承受这个压力的能力;同时,在PK过程中要关注业务本身,要对事不对人。

当然,这样的多角色PK文化,也有负面因素。因为公司内部不是每个角色的话语权都是一样的,所以这个PK过程很可能不是平等的,所以最终的决策可能会有独断或妥协的因素。比如公司创始人是技术或市场出身,那么这个公司的技术或市场人员的话语权就更高,PK起来就更有优势(CTR是衡量移动广告效果的错误标准)。

团队文化这事太复杂,一篇文章肯定没办法面面俱到。本文只是提出我的两个观点,是我近期比较深刻的感受,也是我正在践行的,希望对大家有帮助。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。

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