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从微信离职加入创业团队后,我悟出了十条产品生存法则

2017-6-10 17:47| 责任编辑: ymbk8| 查看: 154| 评论: 0

摘要: 小人要学会做好事,君子要学会跪着活。 本文根据星彻在起点学院公开课分享的课程整理而成,加入起点学院在线社员(或复制报名链接:http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解),即可观看本课程视频回放及尊享300门 ...

小人要学会做好事,君子要学会跪着活。

本文根据星彻在起点学院公开课分享的课程整理而成,加入起点学院在线社员(或复制报名链接:http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解),即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。

以下为星彻演讲实录,由人人都是产品经理团队笔记小组成员@刘晗琴 依据嘉宾分享内容整理,编辑有修改:

我先做一个简单的自我介绍,让大家知道我是个怎样的人,曾经有着怎样的经历,以便于在听我之后的分享中,能理解我所说的背后的思维和原因。

  • 2012年我本科毕业进入北京腾讯做社区产品,而后转岗到广州微信总部,开始做微信支付,算是微信支付第一批产品经理。
  • 2014年4月,我开始做微信摇一摇开放平台。
  • 2015年2月,我与同事一起发起了央视春晚摇红包活动,同时我也担任执行负责人。
  • 2016年3月,我从微信离开,加入创业公司,任产品副总裁,参与战略制定同时兼商务,在北京和上海分别带领两个团队,这个过程让我认识到小公司于大公司而言有多么地脆弱。

综上所述,我在5年的职业生涯中,从职位说,我做过底层工作、基层管理、高层管理;从平台上讲,做过PC也做过移动端;从产品形态上讲,做过社交、支付、也做过开放平台。这是我的经历,综合来讲,综合性强,触点较多。

我今天的话题是“10个问题打造活下来的产品”。为什么会分享这个话题?

去年年底,我在腾讯众创空间给80多个创业者做过一次分享,当时反响还不错,那是我第一次尝试系统地去思考和分享一个产品为什么能活下来。工作的这5年我为什么能够去总结出来?在我们的身边,经常会有人评价:某个产品火了,某个人好像做得不错,某个产品最终死了,某个产品做到A轮,或者去琢磨哪些领域还能创业?

说实话,这个东西在我看来有点虚,说得好听点,叫侃侃而谈,说得不好听点叫夸夸其谈。大家都没做过的时候,谁也不能保证自己说的话是对的,只是在嘴上去争一个快感。

之前听说过这样一个故事:康师傅从四川找来一个牛肉面做得很好的老师,在自己的厂里面,做了一碗牛肉面,做完之后把那碗牛肉面放到一个机器里。过了一会,机器自动配了一个调味包出来,把那个调味包用水一泡,那碗面的味道和老师手工做的是一样的。一个这么复杂的中式餐饮都能够很快速地标准化,那我们的创业产品能不能标准化呢?

另一方面,既然产品经理这么火,互联网有关的投资行业那么火,我能不能去投资行业当投资经理?如果去的话,做一名投资经理需要的核心点是什么呢?应该是判断这个项目能不能成,谁最有可能知道这个项目能不能成功?那就是用户。

可事实上,没有一个用户站出来说“我是用户,我(不懂带人,你就自己干到死)告诉你,这个项目能不能成。”那么除了用户,谁最有话语权呢?那就是产品经理,因为只有有人用,产品才能活下去,与产品配套的营销、资源等一系列的动作才可能有价值。如果这个产品本身就没有人用,那你配套的这些动作也就没有意义。所以我才希望从产品经理的角度来列出10个问题,跟大家分享活下来的产品是怎样的。

换句话说,今天的分享无论对于产品经理还是投资分析人来讲,都会比较有价值。这里,我分享一句话叫做:

小人要学会做好事,君子要学会跪着活。

这个是我今天分享的最核心、最要紧的一句话,这句话怎么断句呢?小人要学会做好事情,君子要学会跪着也愿意活。小人就是指那些没能力、没资源的人。这类人最核心的不是去思考战略、钻研大趋势,而是踏实地把眼前的事一件一件做好,产品才有活下来的机会。如果他想了很多的战略,而没有做那些能够留住用户的事情,那这件事情就没有任何意义了。后半句话的意思是,君子要学会跪着活,主要是说那些从大公司出来、对自身的道德素质有很高要求的人,他高举高打惯了,不愿意去请客吃饭,做一些工作之外的事情。但是一个产品想活下去,在前期你要“跪”着去求很多人。所以希望大家能够记住:小人要学会做好事情,君子要学会跪着也愿意活。

产品活着的四种形态

在我心目中产品活着一共分4种形态:

第一种形态叫“躺着活”:

这类产品活着,但其实已经死了。比如那些已经不在技术上进行迭代的产品,那些已经没有人管理的产品,不再做推广的产品,这些产品虽然活着,APP也还能用,但是实际上它已经死了,因为它已经看到了它生命的终点。

第二种形态叫“跪着活”:

跪着活的产品,是团队被产品勉强地养活着。团队的服务器、劳动力支出等成本恰好能够产品的收入相抵,但是产品无法取得更好的收益,看不到更大的空间,看不到更广阔路程的曙光,所以这种叫跪着活。

第三种形态叫“站着活”:

“站着活”就是产品有人用,并且有不错的盈(5个领导人会犯的错误,该如何避免?)利。比如说做游戏的,可能在前面那几个月他是站着活的,中间有一段时间,万一做好了,像英雄联盟这样的就是飞着活了,可能做着做着过了它的生命周期就变成跪着活,慢慢就躺着活了。

最后一种形态叫“飞着活”:

像土豪一样活着,此时产品是所有媒体追捧的骄子,受所有投资人追捧,它赚的钱不一定多,但是它手里有的钱很多,这就是飞着活。

产品活着的三大要素

一、产品要素

第一问,是否是长期、高频需求?

如果你在创业的时候,资源少、人才少、生存机会渺茫,你的产品所要满足的就是长期且高频的需求。

以谈恋爱为例,首先要长期,拒绝一夜情。用户过来享受我们的服务之后,不能就这样让用户离开了,总得留下手机号或者是其他信息。这样明天才有继续约的可能,最好是一天能约个十几次几十次。谁每天跟用户约个几十次呢?微信;那谁每天跟用户约一次呢?天气预报。所以需求一定要长期,拒绝一夜情。

第二就是高频,高频不是为了获取用户更多的使用时长和更多的打开次数,高频的核心目的是为了养成依赖性。开启的次数越多,证明用户对产品的依赖性和信任感就越大,去接受同质化的其他产品的可能性就越低。因为对用户来说,接受新事物的过程中会有试错的机会成本,所以高频的核心目的是养成依赖性。

如何判断需求是否是长期高频?

我举两个例子:

1.买车和保养是围绕着长期需求来说的,怎么讲呢?目前来讲对于中国大多数有车族,买一次车,就不是一个长期需求。因为买完车以后,后面5年到10年的需求基本就消失了,所以这个需求就是一次性的。因此卖车的人往往是要靠销售,不断地找到新用户。

与买车相对的就是保养,因为买了车以后每年都要做保养,包括加油、润滑油、汽车的内部装饰和后面的改造,所以整个保养的需求是长期的,并且是一直持续稳定的。那么作为一个产品经理或者是创业型的人,当你的资源有限时,很显然不适合不断去寻找新用户,而是去锁定一个用户之后长期地服务,不断地围绕着这个用户去问,你今天要什么?明天要什么?下个月要什么?所以长期需求能和用户不断地交流沟通。这样你能够活下去,又能够清楚地知道用户想要什么。

2.而用买机票和用单车的例子来说明高频的问题。

买机票的动作就没有依赖性,除了商旅的消费者外,其他的人都是出去玩的时候需要,这些人在买机票的时候,他看重的因素就是时间和经济因素,而不会是航空公司的因素。买机票是低频需求,没有因为高频产生信任,而不会去想比如说南航的空姐好看、国航的服务都很不错、海航吃的很不错,没有人会有这样的机会去认知它,所以低频需求无法养成依赖性,没有任何的忠诚度。

那反过来用单车这件事情,我媳妇有时候会骑单车,她明确地告诉我,在摩拜和ofo之间会选择后者,因为ofo的车特别轻、好骑。虽然开锁麻烦些,但核心点是后面骑车的那几十分钟是舒服的。所以用单车次数多了,能够养成依赖性。也就是说,我们在做产品的时候,如果真要有个发起点,最好是长期且高频的。如果选择做低频和短期的需求,在获取新用户上,你要做好心理准备,会投入大量的运营成本和营销成本,而这些对于你产品的扎根来说,其实并没有多大的助力。

第二问,核心功能闭环小吗?

先来说核心功能,核心功能是你最大的优点。每一个APP,不管是今日头条、微信还是别的APP,它都有最核心的一个功能。比如微信就是发消息聊天,顶多再加上朋友圈,把其他东西全部都砍掉,你依然会继续使用微信;今日头条就是看新闻,看视频的,把其他人的评论功能全都拿掉,你依然会留下来使用今日头条。这些最终能留下用户的关键因素就是你的核心功能。

所有产品1.0-2.0版本做的功能基本上都是核心功能,后面做的所有都是为了增加用户的留存时间,满足用户小众场景的需求等等。试想如果今日头条的新闻推动不精准,但是评论功能做得很好,你会用吗?所以只有抓住了你的核心优势,不管你其他地方做得有多么差,或者是做还是不做,用户可能都会留下来。

第二,闭环就是你在每次使用具体单个功能时,从想到到操作、到使用完毕,这叫做一个闭环。就相当于每一次短暂且美好的约会体验,事先安排好约会所有细节,表现最好的自己之后再离开。这就是你每一次跟用户的接触,每一个闭环的体验都应该是好的,所以核心功能的闭环要小,小就少出错,而且简单流畅是最棒的。

我们再来举两个例子:第一个例子是百度,在百度搜索的时候,假设你下载了百度APP,完成一次用户体验的过程如下:

打开APP——输入你的关键词——点击搜索——浏览搜索结果——点击选择。

一个仅仅只有四步的体验闭环,而且它的APP体验做得足够流畅,搜索结果足够精准,它带来的体验就是很好的。

对比来看ofo单车:

打开APP——搜索附近的车辆——寻找车辆——输入数字——得到密码——开锁——骑行——上锁。

相比之下这个流程就很长,而且它不仅仅是停留在原地,只动动这个手指头的事了。像寻找车辆骑车前往,这些都是与用户的人肉和时间,一秒一秒相关的,这个闭环就不小,而且中间容易出错,我们后面一个问题会讲到,所以当你做一个产品的时候,你要想到我的闭环还能不能足够小,比如说ofo,是否能够做到:打开APP——我想用车——输入数字——车过来——骑行,是否可以不锁车?还有哪些东西能够再简化?

第三问,围绕着核心功能的闭环外,还要去想另外一个跟闭环有关的问题,那就是这个闭环是否容易卡住。

约会的时候,你的每一次表现都很重要,不要有任何留下污点的机会。就拿求婚这件事情来说,很多人在求婚的时候会下很多功夫,比如先安排场景,请乐队等等,在中间的每一个环节都要计划得非常精确,包括设想意外情况发生的预案。比如说我曾经有一个小伙伴,求婚的时候租了辆车,后备箱放的全是花,身上揣着戒指。他把车停在那跟女友说你到后备箱帮我拿个东西,原本计划女友看到花会很感动,于是赶紧把戒指拿出来准备求婚。结果女友跑到后面看到花说了一句说,这上一个租车的人,怎么还把花落在后备箱里了?一个求婚场景,直接因为意外情况就突然间卡住了,这个时候尴尬症都犯了。也就是说,约会的时候每次表现很重要,不要留下污点的机会。

第二句话是凡是不掌握在你手里的环节都容易卡住。换句话说,凡事不用代码来完成的环节都容易卡住。交给用户的环节容易卡住,如果决定要交给用户,这些环节一定要想得足够细致。普遍卡住的原因有网络不好、代码问题、逻辑问题。

最后一点是跟我们的产品经理息息相关的,不光是你自己在写产品文档的时候逻辑要通顺,测试工程师也未必能够很清楚的知道你所有的逻辑是什么、所有的使用场景是什么样的。那你要做的事情是把自己变成测试工程师,把每一个逻辑细节好好地体验一遍,同时在产品上线以后认真地去盯紧每一个用户的异常数据和反馈。这个时候才能知道是不是真的有死胡同,微信里面其实有很多的死胡同,因为微信使用量很大,很多功能还是较老的版本,并没有来得及优化,所以会有一些死胡同出现,但好在微信的团队反馈都是非常非常快的。那特殊的卡住的情况是什么样的呢?以ofo单车的这个角度来讲:

  • 第一,他有可能找不到车,定位不准;
  • 第二,车坏了;
  • 第三,车座有针;
  • 第四,车锁打不开;
  • 第五,车锁不上;
  • 第六,车锁被盗了,责任谁来承担?

所以这些情况都是有可能被卡住的,那么在做产品的时候,要想清楚哪个环节容易卡住,千万不要以最流畅的情景去想象,一定要用最奇葩的场景去假设,因为一旦发生一个意外情况,运营成本的消耗,甚至经济成本都会非常的大。

二、环境要素

第四问,硬件条件是否具备?

什么叫做硬件条件呢?还是拿谈恋爱来举例子,硬件条件是恋爱的一切基础设施,包括请一个漂亮女生看个电影,电影院的环境好不好,座椅好不好,影片的像素高不高,爆米花好不好吃都是硬件条件。

举个例子,在网络不好的情况下,开发一个直播软件,用户使用一次网络出问题了,不但自己不用了而且我会告诉身边的人不行,这网络不行,你千万不要再做直播了。所以硬件条件,这里面包括了我们平常提到的,服务器够不够、网络行不行,还包括了我后面举例子的材料、硬件、空气,都包括在内,接下来我把这4个例子好好跟大家讲一下。

第一个硬件条件是网络环境。

网络环境的具备决定了直播软件能不能火起来,直播从14年就已经有人开始做,但4G网络那时还没有铺开,所以就算有直播软件,没有足够网络带宽用不了,网络的这个资费没有降到足够低,你根本看不到有些人拿着这个直播。因为网络条件的便利,它能够实现这样的事情,所以网络这个硬件基础决定了直播软件能不能做起来。包括大家所知道的,在微信里面,我们先出了文字聊天,再出了语音聊天,再出了语音通话,最后出的视频通话,就是这样的一个过程。

第二个硬件条件是芯片,最明显的就是显卡、内存等。

当显卡和内存的质量不够的时候,魔兽、GTA5这样的游戏怎么可能带动得起来呢?这也就是为什么现在很多年轻人打游戏,不用自己的电脑还是去网吧,因为网吧的配置比较好,所以芯片决定了很多电脑游戏到底能不能带起来,像现在大家玩的这个手机游戏,早年我们的手机游戏没有超过100M的,因为太大了,用户也不愿意下载,下载之后带不起来。现在苹果上看到排行榜前十的游戏,大多是60、80、200、500M,所以芯片决定了电脑游戏的一些高清效果能不能出得来。

第三个硬件条件是材料。

比亚迪的核心是它的电池技术,而电池能不能做出来,关键在于它的技术能不能实现;而它能不能民用,核心点在于它的成本能不能降下来。所以材料的配备和成本下降,是比亚迪能够统基本上统治这个电池,甚至发展到电动汽车领域的一个关键点。

第四个硬件条件是空气。

比如说我们做了一个跑步软件,在北京推出,所有的跑步卡路里、跑步的轨迹都可以被测量,但是在北京没有人在外面跑步,或者很少有人在外面跑步。因为雾霾严重时,没有人在户外跑步,跑步运动APP也用不起来。换句话说,在一个天天不下雨,干旱得不行的地方,你去卖伞,自然也就没有人买。这就是硬件条件,做产品的时候大家越要去关注硬(虽然渴望安稳,但也必须随时准备重新出发)件条件是否配备,尤其是现在的互联网产品越来越多地转向了传统行业或者传统场景。

第五问,软件条件和认知条件是否OK?

环境要素的第二个:软件条件是否具备。这个软件不仅仅指的代码,更多指的是认知,软件条件是恋爱中需要的精神前提。

首先,今天有个妹子,她比较喜欢的是韩国范儿的长腿欧巴,你是一个中国范儿的精壮青年。你再帅再有钱,但在她眼里,依然不是她所喜欢的那个样子,所以你根本不会被这种用户所接纳。也就是说,当在一年之前,你跟中老年用户说“你用微信吧,微信特别好”“不用不用,信息会泄露”。那如果在今天你跟中老年用户说“你用微信支付吧”“不用不用,那个微信支付信息还是会泄露的”“那你的红包呢?”“红包拿来转给我女儿让她提现”,现在还是这样。你到两年以后,再说同样的话,认知就不一样。所以认知条件是恋爱中需要的精神前提,我们跟用户在谈恋爱,就要知道用户知道什么,不知道什么,对不知道的事物是怎样思考的。

其次,思想过于保守的妹子,晚上7点前是一定要回家的。你明明安排了很好的活动,但是妹子说我妈说了,晚上7点之前一定要回家,所以准备全都白费了。产品经理在考虑你的功能的时候,要考虑到用户有没有类似固定的认知:比如说中国奶粉都是不好的,那你如果做奶粉品牌,依然打的中国品牌,就是不精明的,你确实可以做出一个非常非常高质量的奶粉,在营销的时候做出来东西应该是打着国外的牌子,比如说什么瑞,什么惠等等看起来是国外的名字也OK。

下面举3个例子:

第一例子叫自我认知决定了直播软件。

刚才说网络是硬件条件,决定了直播软件能不能火起来,那我今天要说的是自我认知,为什么讲到这个词,是因为直播软件更多的时候播的是自己,那一个人愿意播自己,是因为他对自己有认知和定位,对自己的抬爱到了一定的程度(85年以前出生的人所接受的教育,社会环境和教育不会放大个人价值,都会说集体的利益为上,为了团队做贡献等等)。

但是如今这样的教育理念淡化了,而且90后的家庭条件、社会条件比当时要好很多,他们更多的在乎我要什么。所以对于这帮人来说,直播软件是OK的,而对于85前的人来说,他很难愿意去,天天拿着镜头对着自己,感觉就太自恋了吧。所以自我认知的这种认知条件,决定了直播软件能不能活。

第二个例子契约精神决定公共停车。

我春节的时候去了美国,开了两周的车,在旧金山我要停车,在美国车一般停在路边,用咪表计时付费。

那天我晚上过夜,第二天8点钟之后车还停在那儿就拖走。所以我只能找一个公共停车场,第一天去的时候,那个外国朋友问我说:你要不要把钥匙留在我这?作为一个中国人,没有签任何协议,只是付了20美金停车钱,我就要把车钥匙留给他,心里当然抵触地拒绝了。晚上回到酒店,我细细想来为什么他会问我这个问题,觉得实在太不可思议了。

第二天晚上停车的时候,我就冒了一次险把钥匙留在了那里。

第三天早上,所见场景颠覆了我的认知。他是从我的车左前轮的轮胎上面拿出来的钥匙,可能说那个停车场里面,所有的车钥匙都是放在相同位置的。如果你想开,任何一辆都是OK的。

另外一件事,我租车取车的时候,他给了我一个卡,上面是停车位号码牌,没有给我车钥匙。我就问那个服务员“车钥匙”,他说“车钥匙在车里”。车都没有锁,直接打开车门,车钥匙真的就在车上面插着呢。你可以随时开任何一辆车!这就是契约精神。所以公共停车或者这种租车的行为方式,这样的产品体验、功能闭环,基于如上的契约精神才有可能实现。

第三个例子就是共享经济。

像共享经济,这种东西没有信用体系,即便在中国做起来,但是运营成本会非常非常的高。就好比我刚才举的例子,有人在车座里面放针,有人肆意地破坏自行车,有人把车随便一丢,藏在楼道里面。但凡有这样的情况存在,就会伤到一个甚至几百个用户,而用户一旦伤了一次,就不会再回来了,所以这是环境要素的第二个,软件条件也就是认知条件是否具备。

第六问,是否有潜在/巨大的竞争对手?

但凡听过商业课的人都会知道,要去思考竞争优势、差异化等等。

今天要跟大家分享几个我看到的例子,更建议大家去模仿一些竞争的点。

首先来看,巨大的对手是已经存在的情敌,潜在的竞争对手是小三。为什么这么讲,因为巨大的对手就在那里,有些甚至是上市公司,她所有的数据你都能看到,所有的动作也都有媒体报道,所以你知道这个情敌她有什么特点。潜在的对手是小三,你都不知道她是否存在,你也不知道她什么时候就冒出来,想要去上位,所以也是要提防的。

第二句话,恋爱中的人智商为零,时刻提防才是正确打开方式。谁是恋爱中的人?所有的产品经理都是恋爱中的人,因为你生了一个娃出来,你在跟用户谈恋爱,所有产品经理都认为自己做的产品是好的,可能直到某一次失败以后你才会发现“噢,原来我掉进了那么多的误区,那么多自以为是”,所以时刻提防才是正确打开方式。

下面我举4个例子:

第一个是共享单车和北京一卡通。

在北京很多地铁站的门口是有用北京一卡通去刷公共自行车的,为什么没有火起来?那天我在分享的时候,有个小伙伴说“北京的一卡通干不过共享单车是因为共享单车用了共享经济”。我觉得并不是,北京一卡通有政府的资源支持,有很强的执行力,也有政策的保护,也可以做共享,但为什么没有做到?是因为上传下达的这种消息沟通机制阻碍了新想法的发展。

我在对接微信电视的时候,见过大量的电视台、传统媒体,大家都认为传统媒体好像很传统了,他们做的东西也没有按照用户的口味去做。

但是要告诉大家的是,在每一个传统媒体的团队里面,都有年轻人,每年都有很多优秀的年轻人加入团队里面,他们也有想法,只不过受限于官方媒体、传统媒体不能做的一些事情,或者是一些体制内掣肘的点,没有办法做出来。

所以共享单车相比于北京一卡通,核心点在于它能够把从体验到自行车的整个流程,到车的投放量,全方位地超越原有模式。换句话说,做出一款产品,能够全方位地超越已存在的,并且保证它在短时间之内不能超越你或者跟上你,你是可以做的,就像《从0到1》那本书里面讲的,你如果创业,要么有一项核心技术,别人在3个月之内模仿不了;要么你能够把一件事情的效率提升10倍以上,这事就能成。

第二个是YY语音和QQ群聊。

在QQ已经那么庞大、QQ语音已经有相当大的用户群体的情况下,为什么YY语音能够做出来,而且做成一个上市公司?

我们当时在社交网络事业群里也在聊这个话题,因为对于QQ群来说,QQ群的语音聊天室,上百个功能里面的一个功能,而这个功能使用量相对于发消息、相对于QQ空间来说少太多,所以QQ本身不可能把这一个功能做得那么大。换句话说,QQ已经长成人了,这个人有两只眼睛,一个鼻子一个嘴,两个耳朵,可能还有四肢。

那QQ语音对他来说是什么呢?

在这个人上面,他所有的功能点里面,QQ语音可能是鼻子,你不可能把鼻子做得太大,做太大,变成了大象,那大象就算鼻子长,人家身体也长啊。所以如果今天你是一个人的样子,把一个大象的鼻子挂在人的脸上是什么感觉?所以从他已有的情况,他不可能把语音聊天这件事情做得多么地丰富,而YY语音抓到了这个点,就只打这一个点,打得非常非常地深,就造成了大量的用户群,做成了上市公司。

那这里面我想分享的一个方法论是什么?当你去跟一个已经成型的巨人去对打的时候,你可以学习霍元甲,霍元甲或者陈真去打特别壮的老外的那个方式,专门打这个老外防不住和使不上劲的地方,比如说腋下他能挡,但他挡的时候根本发不了力,而且腋下他从来没有锻炼过它的坚强程度,所以你打一次疼一次。再有后背两个脊梁骨之间,虽然他的胳膊能够得着,但是他胳膊够得着的时候,已经没有手去抓你了,那么你就专门戳巨人的这个点,你就有可能戳疼它,并且抓住自己的核心用户群。

第三个,微信和中国移动。

其实中国移动之前有一个非常牛的产品,叫做飞信,风靡一时,但是为什么后来死掉呢?有内部决策的问题,有产品体验做得不好的问题。而微信出来的时候,它有非常强的产品团队,有QQ带来的大量的流量便利优势,所以它能够翘掉中国移动原来的盈利池:短信和电话,现在中国移动的盈利几乎压缩到了他的这个流量费用上。对于已有竞争对手赚钱的池子,我不收钱,就能够把水灌到我自己的池子里,然后我再挖另外一个池子来想办法赚钱,这就是互联网面对已有竞争对手的其中一个竞争方式。

所以大家如果想要去跟一个现有的巨头竞争的话,第一个最简单想法就是他在靠什么赚钱,他在靠什么提高它用户进入门槛,然后我不收钱,用户就进来了。

我在大学的时候还没有什么互联网思维,做过一个社群,叫做就业同盟会,专门分享大家就业的东西。在招新的那一天,我根本不知道社群是可以收钱的,我的小伙伴跑过来跟我说:“我们的社团应该收会费嘛?”我说:“为什么收会费?”他说:“别人都收啊。”我想我这收会费来不及了呀,随便拍脑门定一个钱也不对。我就直接拿A4纸打了6个大字叫“坚决不收会费”,挂在了帐篷上。后来所有其他社团可能一天招了十几个,三十几个就不错了。我当时的那个社团第一天招了240个人,因为坚决不收会费,吸引了注意力,又降低了门槛,后来靠着不收会费,靠着走寝室,最后那个社团在一周以后,收到了2400多个会员,以至后来这个社团发展得很好。所以这就是把别人现今的利润池打掉,然后在这个基础之上,再想办法去做其他的盈利。

第四个例子是第三方公司和企业IT部门。

比如给一些企业提供技术服务的第三方公司,最大竞争对手极有可能不是同样的第三方公司,而是企业的IT部门。

比如在我做微信开放平台的时候,所有我对接的被服务的企业和团队,每一个都在想“这个事儿我想做好,跟第三方公司合作很难受,我能不能自己做,你教我一下怎么能建立一个自己的产品技术团队。”所以这样的竞争对手是潜在的,那潜在的这个核心点是,你要想清楚所能提供服务或者模式闭环。闭环最容易卡住的地方在于沟通,而这个沟通如果想打掉它,最核心的是要变成企业内部的部门。以上是对于是否有潜在和巨大竞争对手的问题思考。这是第六问,也是环境要素的最后一问。

三、团队要素

第七问:团队是否具备能力优势?

今天你要做的这件事情,你在某个能力上是否有优势非常重要,下面两句话:

第一句话是“丑人不要扮帅哥,木头不要抖机灵”。如果你是比较丑的,想追一个女生就不要打扮得很帅,因为你这么丑,怎么打扮都不帅,这是实话。“木头不要抖机灵”,你怎么抖,人家就觉得这就是个木头,你抖机灵也是那种木头机灵。

然后第二句叫“朴实亲切也是优点,贫嘴逗B也动芳心”。很多APP长得并不好看,但是它的功能很实用,而且很流畅。很多明星也不是非常非常的漂亮,但是她很朴实,很亲切,满足了用户和明星能够平等对话的这种内心需求。“贫嘴逗比也动芳心”即你不一定非要长得帅,你可以去逗人家,你的文案可以写得很好,你的功能未必很华丽,但是你可以很搞笑,这样人家在你这儿至少可以得到一些快乐。

能力优势决定了你主打什么,如果今天你的一个小团队,你的核心能力是你有一个超级强的开发,就要把你的体验做得非常流畅,做一些交互设计的原生的花出来,这个时候人们就能够记得住你。那如果你没有好的开发,你有很好的产品,那么你的文案、功能设计、功能闭环上面一定要做得足够精致,这样能够减少开发带来的这些不足的点的暴露,而且用户也会觉得“噢,这个就是我要的”,甭管它再丑,但它就是我要的,因为它有用。所以能力优势决定了你主打的是什么。

再举四个例子:

第一个,小米。从微信离开的时候小米如日中天,我也在考虑小米,但是我最终没有去。因为小米的核心能力并不是产品、手机做得到底多么好,而是它的营销能力很强。它的营销能力配合上它的产业链的这种能力,决定了小米是可以火起来一段时间的。而一个产品经理去一个营销能力很强的公司,似乎没有那么大的学习空间和成长空间。

第二个,微信。微信的核心能力叫做产品,所以你看微信,很少做这种主动的对外公关,主动的对外宣传。微信前面几年都没有广告营销费用,所以微信专门靠口碑传播。像在朋友圈的时候,发纯文字都是长按这样的功能,都是用户和用户之间口碑传播出来的,所以微信主打产品能力。

第三个,滴滴,产品做得一般,营销也一般,那它的核心点在于运营能力。滴滴能够把各种各样的线下场景,各种各样的司机,各种各样团队给聚合起来,并且用利益捆绑的方式运营得很不错,所以它的运营能力很强。

第四个,比亚迪,核心就是技术能力。我们从来没有看到比亚迪的广告做得多么漂亮,也没有看到比亚迪的车体验做得多么好,但是技术能力很强,所以他的电动车水平比其他的国产车来说要好很多。所以团队是否具备能力优势决定了你能不能干这个事,决定了你在干这个事的时候主打的点是什么,大家要想清楚。

第八问团队是否具备资源优势?

穷人办不到需要钱的事儿,但是有一膀子力气。那穷人怎么去做大众点评呢?没有钱我们不能说,一个商家入驻我奖励20块等等,做不到。我们只能这样,我们300个小伙伴,每人每天找20个商家,一天就6000个商家,我们找一个月18万个商家,300个人18万个商家就搞定了,至少撑起来北京的大众点评了,那这个产品就能活。才一个月的时间,对吧?所以穷人办不到需要钱的事,但是有一膀子力气。

钱就是资源,那我们自己的时间和劳动力也是资源,资源优势决定了怎么扎根,怎么繁衍,一个产品做出来了,他要么有资金资源,让商家拿钱入住,要么有力气资源,人力成本资源去递推,所以资源优势决定怎么扎根和繁衍。

第一个微信的优势是什么?

微信的资源优势是流量优势,QQ、应用宝等等,一堆app都给他在进行前期的各种各样的导流,才能够保证它快速地涨起来,因为社交产品只有快速地涨起来,超过一定的人群数量才有可能形成雪球效应,不然的话,它只占20%,温温火火地很容易就死掉了。因为我在这20%的时候,想跟逗比姐说话,逗比姐不在这里,她在旺旺或者在来往里面,我就去那里找她了。

第二个滴滴,第一资源上的优势是资金优势。

程维老总在最开始的时候,用很短的时间聚集起来了大量的资本,这些资本决定了滴滴,在后面打金钱仗的时候能够先发制人,能够耗得起,也能够在最后合并快的的时候占有更大的市场份额,拿到更多的股权。

第三个中石油,叫关系优势。

大家不要小看这个,就算你是互联网创业,就算我们都是屌丝青年,我们依然需要找到有效的关系优势。这些关系优势在创业的很多关键环节是非常非常地重要。比方说,你想找投融资,光是就事论事地去找你不认识的投资人,不如去找一个认识的人,介绍一个他认识的投资人,因为这样的人带给你的话可能会更客观,更实在,所以关系优势也很重要。那如果你有关系优势,能够搞到一些政策或扶持呢,当然就更好,所以这是团队是否具备资源优势,决定你怎么怎么扎根繁衍。大家可以想一下,你自己的团队,或者你团队所在的公司能给你的资源优势是什么?用好它。

嗯,后面的两个问题,虽然我没有配各种各样的例子,但是这两个问题在我看来是一个产品,尤其是创业公司能否成功的最核心的道道。前面8个问题,哪怕你都符合了,这两个不行就完蛋,可是你这两个符合,前面八个你稍微差了两三个,可能可以成。

第九问团队的管理是否靠谱?

那么管理是否靠谱?先看下面三句话,“旁观时无限清晰,当事时一样懵逼”这个管理包括对战略的判断、对资源的判断、对合作伙伴的判断、对机会的判断等等。你在旁观时,脑子非常清楚,角色也很冷静,但是当你进入那个环境的时候,无论你多么地牛,无论你经历过多少事情,你情绪和智商控制得多么好,你依然会出现盲点、懵逼、先入为主这样的情况,所以要怎么做呢?

要借事修心,能够让自己尽量在这种情况下保持一个更好的状态,比如说我做不到100分,但我能不能做到90,怎么做呢?叫借其他事来修心。

从大公司出来的人经常会想我能不能做A/B test啊,我能不能这个先去试一下,能不能小步快跑,但其实,真正在创业的时候,你很难有那么充分的开发资源、资金资源、成本优势去做小步快跑的事情,或者做A/B test的事情。

那你这个时候要借其他事来修心,什么叫其他事呢?团队管理的时候你要看,你的团队是什么样地成色,当你发现你的团队有问题的时候,你又不知道用什么样的办法能够解决这个团队的管理问题的时候,你先找身边的朋友和身边的其他团队,跟人家去聊,对于人家,你是个外人,人家会跟你说实话。聊完之后你发现“噢,原来他这么想,那说明我的员工可能也这么想”。

在这个时候,你就要把这个事情的道理,这个事情的方法直接总结一下,用到自己团队身上,这样就避免了问题,你用你自己的朋友试错,在决策上也可以用其他团队去试,比方说同样性质同样规模的公司,去跟人家聊,你这个公司发展了六七个人的时候怎么样?团队乱不乱?当时做这个市场投放决策是怎么想的?只要他的心胸够开放,只要你们不是最核心的竞争对手,他就会告诉你实话,再引用到自己的事情上来,你的成功率会高很多。

团队的管理决定前面所说的能力优势和资源优势能否最大化,管理像什么呢?管理就像润滑油,管理就像齿轮的咬合程度,这个齿轮的转速再高,你的润滑油量再大,但滴得不是时候,齿轮的两个齿数对不上依然不行。所以管理是要拿捏好那个度,把整个团队给黏合起来。

我经历过也见过团队在管理上非常非常地弱,招过来的人很牛,每一个都很牛,但是因为管理出现问题,它的方向一直在变,从上到下的传达有问题,该做的一些基础的事情没有做到,导致最终这个团队干了无数从0到0.1的事情。没有一件事情走到了从0到1,也就是导致这个团队最终心智涣散、人员流失、合作伙伴离场等情况。所以团队的管理是否靠谱,对一个初创型的企业或者是创业型团队来说是至关重要的。

第十问团队的员工是否靠谱?

大家可能大多数是团队的成员,就算是基层的管理者,对于大团队来说,你也是团队的成员,这个时候要怎么去选人呢?怎么去看团队成员靠不靠谱呢?

我给一个简单的标准,但不一定对。我在招人的时候,宁愿要笨一点的,就我在创业公司的时候。聪明人,他的想法太多,而对于年轻的聪明人来说,他又没什么对的想法,一个人想法多了,就会患得患失。太聪明,就会考虑到说这个东西有没有别的办法可以去做呢,有没有更好的办法,结果把时间给耽误掉了。所以我宁愿要笨一点的,但不是蠢笨,而是足以理解你想要干的事情,并且愿意踏踏实实地把事情执行出来,要找这种人。第二在做员工的时候,我希望大家能够甘愿做蠢一点的。

第一,作为年轻人和基层,你想再多没有用,因为领导在做领导的事情,他们拿着更高的薪水,扛着更大的责任和风险决策,你蠢一点,就不要经常去挑战他们,因为他们应对外面的问题已经足够头大了。

第二,当你蠢一点的时候,你可以从一个蠢的角度去获取到更多的知识,更多的信息,会有更多人愿意教你事情,所以你在这个时候学习的速度往往是最快的。而这个团队成员靠谱为什么这么重要?是因为一个成员的靠谱,一个团队所有成员的靠谱决定了你前三项能力优势、资源优势和管理上是OK的,是能够非常非常好落地的。也就是说,每一个人都愿意按照自己的优势特长去发挥自己的优势,都能够把公司赋予他的钱和资源很好地执行下去,都愿意把公司的管理当成对自己约束的一个条件,都愿意把管理的方向当成自己的方向。这个时候整个团队就已经NB得不行了,所以公司的管理是否靠谱,成员是否靠谱,真正决定了前面八个东西,是否真正能够产生其价值。

总结

以上10个问题是我在这5年中经历各种各样项目后,所思考、总结出来的10个问题,大家可以回头拿着各种各样的项目去匹配一下。不一定完善,也不一定准确,但是应该能够起到定性上面的比较大的帮助。

最后我们把10个问题,整体再回顾一下。

  • 第一问,是否是长期高频需求?尽量不做短期的或者低频的需求。
  • 第二问,核心功能的闭环还小吗?尽量把你的产品闭环、把用户需要操作的次数尽量减到最低,能用代码解决用代码解决。
  • 第三问,是否容易卡住?深切体验最奇葩的用户使用场景,把那些容易卡住的情况规避掉,如果不必要把那个环节都给砍掉。
  • 第四问,硬件环境是否具备?包括网络、代码、空气、材料等等。
  • 第五问,软件条件和认知条件是否OK?主要看用户对这件事情的认知有没有到这个地步,他能否接受,他排斥些什么。
  • 第六问,是否具有潜在的、巨大的竞争对手?对于不同的竞争对手,我们要有不同的解决方案。在这里我建议大家去看一些跟商业有关的书籍,因为所有的产品,最终都需要商业上的变现,一个专门做产品体验的产品经理在3年之后很快就会面临自己的工作瓶颈。就像我之前说过一句话叫“一个只会做木匠的人,永远也开不了一个家具城”,如果你是希望自己在产品这条路上变成一个木匠,一直干到头也没问题,但是可能更多人希望的是自己有机会能够开一个家具城。
  • 第七问,团队是否具备能力优势;
  • 第八问,团队是否具备资源优势;
  • 第九问,团队的管理是否靠谱,能力优势决定了你的主打点是什么,资源优势决定了你怎么扎根,怎么繁衍。管理决定了能力优势和资源优势能否最大化。
  • 第十问,团队的成员是否靠谱,决定了你的能力优势,资源优势和靠谱的管理到底能不能产生它的价值,能不能执行下去。

以上是我今天的所有分享内容。

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