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一天在网上卖5个亿,三只松鼠为什么还要开1000家线下店?

2017-3-11 19:02| 责任编辑: ymbk8| 查看: 261| 评论: 0

摘要: 我们计划未来五年进入中国500强企业行列,未来十五到二十年,进入世界五百强。 整理/王亚奇 编辑/卢旭成 “三只松鼠明年要在线下开100家店,未来三到五年开1000家。”三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒 ...

我们计划未来五年进入中国500强企业行列,未来十五到二十年,进入世界五百强。

整理/王亚奇

编辑/卢旭成

“三只松鼠明年要在线下开100家店,未来三到五年开1000家。”三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒体见面会上说。

说这些话的31小时后,三只松鼠公布其双十一全渠道(扣除线下)日销售额突破5亿,三只松鼠跻身天猫电商全品类排行榜第七名,位列苏宁、海尔、小米、荣耀、NIKE、优衣库之后。显然,通过近5年的努力,三只松鼠把坚果零食这个过去看起来最不起眼的产品搬到线上,做成了人们认为最不可能的事,拥有一个平均年龄仅24岁的3000人团队。

或许你跟我一样疑惑:既然三只松鼠线上做得如此成功,为何要大规模杀入线下,去做开店这种看起来很苦逼的生意呢?据三只松鼠披露的数据,双十一当天,三只松鼠的线下店单店的进店人数超8000人,销售额超18万元,这连三只松鼠双十一零售总额的零头都不如。

三只松鼠创始人章燎原近期接受创业家&i黑马的专访,给我们详细的解读了三只松鼠进军线下店的逻辑。

口述/三只松鼠创始人章燎原

开线下店纯为卖东西,不是退步吗?

对于我们来说,并不是因为网上的流量贵了或者没有了,我们才到线下来。

第一个是线上的流量还在增长,只是增长的不像过去那么快,但线下可以促进线上更好地增长,增强用户黏性;第二个是中国目前阶段,网购用户只有6个多亿人,线下还存在红利。

创业之前我们就想过了,未来我们到线下开实体店要干什么。

核心要解决两个问题:一是解决虚拟空间不能替代的线下体验问题。如果只是买卖功能,线上已经解决了,没必要跑到线下。你想,5年之后物流多发达,基本上几个小时就到货。

如果到线下还纯粹卖东西,这不是退步吗?未来线下只会存在便利、迅速地解决人们及时性需求的商业形态。现在商超的业态真的不是太有必要存在,但是商超可以改革。未来商业需要跨界融合,带来多元的体验,这就是我所说的线下体验。

第二个要解决的问题是,互联网先进的地方是它把中间商去掉了,变成了直营体系,让利给消费者。如果我们到线下去,价格比互联网高了还是退步,所以我们线下必须同款同价。

为什么我们能做到同款同价,别人做不到?这里面要算一笔账。在芜湖这个300多万人口的地方,我们的友商开20家店,一年的销售额差不多是一两千万元,我们一家店一年也做一两千万元,我的房租成本只有它的三分之一。它每个店配6到8个人,两班,20家店差不多是100多个人。我只要20个人左右,是它的五分之一。我的线下店成本实际跟互联网的成本差不了多少。

同款同价的另一个原因是,线下的毛利高了。三只松鼠投食店的毛利率是41.28%,高于线上8%~10%的毛利。为什么?因为线下的购买场景变化了,人们购买的产品比较分散。线上店可以容纳成千上万个商品(sku),但缺点是用户逛不起来。

网上的爆款摆在前面,比较便宜,大家几乎都会买爆款。线下就没有爆款的概念了,用户既然来了,只要氛围好,就会慢慢逛。很奇怪,我们有些产品在线上卖得很差,到线下卖得很好。线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会。

线下这种购买的不集中,就会产生成本的平摊。网上,两个产品的销售额可能要占到公司整体销售额的20%~30%,线下两个产品的销售额加起来不会超过总销售额的8%。线上产品销售的二八原则到线下不太适用了。

但不一定所有的互联网品牌都要到线下去做,尤其卖的产品不需要体验环节的,专注做线上也可以,关键看创始人是怎么想的。未来其实也分不清线上线下了,这不是说线上到瓶颈了,我们只是通过线下促进线上,以及通过线下在做增量。

其实我们专注线上,每年30%的增长,再增长个五年也可以,但我要把线下搞起来了,增长的不是更多一点吗,我的城池不是更牢固一点吗?

总的来说,我们进入线下,出发点不是为了做销售,就是为了增强用户对我们品牌的感知,从而促进线上的销售。也许有一天我们线下销售额很低,都不赚钱,但是只要有人在这个地方,我们宁愿它存在。更夸张一点,也许有一天我们线下根本就不需要陈列产品,只提供一个粉丝和我们互动的地方。我们现在讲的O2O跟过去讲的O2O原理不一样,线上的O是买卖功能,线下的O是体验功能。

松鼠投食店装修+人员单店成本超过100万元,按照之前的设想,一年销售额能到800万元-1000万元,但根据近40多天的测试,一年的销售额应该能达到1000万元-1200万元,40%的毛利,基本一年就能收回成本。

很多人说沃尔玛成功的秘密在货架上,我们的秘密在氛围。货架的秘密在于促销,促销的秘密在于价格,那不是浅层的东西吗。现在的人已经不在乎价格了,在乎氛围,氛围好价格又低不是就爆掉了吗?

我们创建了一种过去没有的东西,叫2.5次元的空间,这个空间的构成是基于某一种文化,是松鼠和人之间的一种关系。这家店我们学习了Line和迪士尼,因为他们都是基于IP的商业化,主要学习它们氛围的营造。

Line在中国市场,主营业务完全缺失,但它运营起一个强大IP,以至于没有多少人用过Line,它的店开在中国很多城市,东西卖得很贵,却被很多人喜欢。我们最终没有朝Line的方向迈进,一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品,另一方面Line的审美标准过于线条化、简单化,针对的是特定人群。儿童或者其他非特定人群很难欣赏这些作品背后的美感。

迪斯尼是IP商业化的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa 的裙子一年能卖出 300 万条,除了迪斯尼品牌非常强势,从研发、渠道都能牢牢掌握外,更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP,甚至不惜一切代价提升品牌感知度。

我们在三只松鼠投食店的氛围营造和IP展现上下了很多功夫。店里三分之一的区域,开辟成为消费者提供“水+轻食”的餐饮区,旁边放置了大树、木屋等充满森林气息的元素,十根长度三米的管道装满坚果,消费者只要打开阀门就能用纸杯接住。我们希望实体店更接地气,通过讲述故事的方式,将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。

投食店的另一个特色是,所有的员工都是统一服装,腰部挂着的投食袋里装满了玩具和试吃包。每周六,店里还有音乐会、Cosplay舞蹈会等面向线下消费者的活动。

芜湖有300多万人口,我们一家300平米的店一年能做1200万元营收,年人流量起码120万人次以上,这是一个普通ShoppingMall的人流量,现在的月坪效是8000元。

为什么我们的坪效这么高,主要原因是我有流量。流量怎么来,我们是一城一店,相当于把全城的流量都集中到了一个地方就会产生人流的提高,转化的提高,坪效的提高。

这改变了过去传统零售对商圈的定义——在某个商圈里开一家店,商圈的人们的生活必需品的够买养活了这家店。我们把虚拟的商圈和物理的商圈结合起来,如果把流量整合进来,店的坪效就会很高。

我们是做互联网品牌的,全国有3000多万用户,在任何城市都有用户基础。用户又分两种,买过的和没买过的。

第一种是我们的重度粉丝,他就想来我们店里玩玩,哪怕一个月驱车来一两次,因为我们构建的空间叫2.5次元,他们会觉得这是一种很跨界的东西,他们会关注;第二种是有及时性需求的,就想现在吃,不想等快递,不想第二天到,所以他们也会驱车来。

没买过的,分很多种,比如三四线城市的很多人不希望网购,或者年龄比较大的人群,但中国已经有很多人知道三只松鼠了,因为你的品牌知名度和氛围的营造,他也会跑到这里来。

另外,我们选址是在一个城市前两三名的ShoppingMall,要求沿街,这样,虚拟商圈和物理商圈的流量整合到一起,不是一个更大的流量了吗。

但如果一个城市开几家店,流量分散了,坪效也会降低,如果能把流量聚集起来,店里又比较好玩,既有视觉冲击,体验各个方面也很好,这种氛围会进一步加剧人们的购买。同行的客单价是30元左右,我们的客单价很高,80元到90元。

但是为什么我们这种玩法别人玩不成?什么叫粉丝,爱你的人才叫粉丝,我要买东西只有到你这买,那不叫粉丝,叫购买用户,这是有区别的,IP是自带流量的,到你店里来是他的一个向往。

我其实不希望他们天天来,一个人一年来两三次就够了,平时买东西到网上买。我没想把店当成卖货的地方,是增强用户体验的地方。店面布局和氛围营造,以及店员,从来不会引导购买。

我们已经形成了全国化的品牌,芜湖在我们所有开店的城市中销售额也不是最高的,今年我们还会在南通、苏州、蚌埠开设三家店。

我们跟连锁也不一样,连锁是进驻一个城市后,在当地形成品牌,汲取用户,之后才有效促进销售,成本回收很慢。我们的友商即便是直营,跨区域也很难做,比如到北京就不灵了。


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

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